Inamori Kazuo : ผู้พลิกฟื้นสายการบิน Japan Airlines จากล้มละลายให้มีกำไร

The Normal Hero
สิงหาคม 31, 2022

<< แชร์บทความนี้

อะไรทำให้นักธุรกิจเกษียณคนหนึ่ง สามารถพลิกฟื้นสายการบินแห่งชาติญี่ปุ่นจากล้มละลายให้กลับมามีกำไรได้ภายใน 3 ปี

วันที่รับตำแหน่งผู้บริหาร เขาอายุ 78 ปีแล้ว แม้เคยทำธุรกิจอื่นประสบความสำเร็จมาก่อน แต่กับสายการบินที่เขาไม่มีประสบการณ์เลย จึงไม่มีอะไรการันตีว่าภารกิจครั้งนี้หวานหมู

บ้างพูดลับหลังว่าเขาจะเอาชื่อเสียงมาทิ้งตอนแก่ บ้างก็ว่าวิธีการบริหารของเขาตกยุคไปแล้วในโลกสมัยใหม่ที่แข่งขันกันรุนแรง

แต่ชายสูงวัยพิสูจน์ให้เห็นว่า ไม่จำเป็นต้องใช้วิธีการที่ซับซ้อน แค่ ‘ทำสิ่งที่ควรจะทำ’ เขารื้อโครงสร้างองค์กรใหญ่ที่เต็มไปด้วยลำดับขั้น ให้กลายเป็นหน่วยย่อยจำนวนมาก ตัดส่วนที่สิ้นเปลืองทิ้งโดยเฉพาะเครื่องบินที่ไม่ทำกำไร ยอมลดจำนวนพนักงาน ลดเงินเดือน เพื่อให้บริษัทอยู่ได้ต่อไป

สิ่งสำคัญที่สุดคือการปลุกจิตวิญญาณของทุกคนให้ลุกขึ้นสู้ รวมพลังกัน ในที่สุดสายการบินเก่าแก่แห่งแดนอาทิตย์อุทัยก็กลับมาทำกำไรและสร้างความภูมิใจให้คนในชาติอีกครั้ง

ยอดมนุษย์..คนธรรมดา ขอชวนอ่านเรื่องราวของ ‘อินาโมริ คาซุโอะ – Inamori Kazuo’ ผู้บริหารที่พาองค์กรให้รอดโดยใช้หัวใจ

การบริหารที่ดี ไม่ใช่แค่จัดการเรื่องเงิน แต่คือการสร้างให้พนักงานทุกคนเชื่อในสิ่งเดียวกัน และทำงานอย่างมีความสุข สุดท้ายแล้วพลังของมนุษย์จะสร้างสิ่งมหัศจรรย์ขึ้นมาได้เอง

ยักษ์ใหญ่ตัวอุ้ยอ้าย

ในช่วงทศวรรษ 1980 Japan Airlines หรือ JAL เคยครองตำแหน่งสายการบินที่ดีที่สุดในโลกถึง 5 ปีซ้อน ยอดเยี่ยมทั้งการบริการ ปริมาณผู้โดยสาร คุณภาพการบิน พวกเขาเคยมีฝูงบินโบอิ้ง 747 ขนาดใหญ่ที่สุดในโลก เรียกได้ว่าเป็นสายการบินที่ร่ำรวยสุดๆ

แต่หลังจากแปรรูปกิจการเป็นรัฐวิสาหกิจเมื่อปี ค.ศ.1987 กลับกลายเป็นว่า ระบบการบริหารงานแบบราชการที่ซับซ้อน เต็มไปด้วยลำดับขั้น ทำให้สายการบินยักษ์ใหญ่แห่งนี้สูญเสียความสามารถในการแข่งขันมากขึ้นเรื่อยๆ

ด้วยการบริหารงานที่ผิดพลาดหลายอย่าง เช่น การซื้อโรงแรมหรูในนิวยอร์กราคาสูงมาก ชนิดที่ต่อให้มีลูกค้าจองเต็มไปอีก 30 ปี ก็ยังไม่มีกำไร

การซื้อธุรกิจสายการบินภายในประเทศ ทำให้มีเครื่องบินหลายยี่ห้อและหลายรุ่นมากเกินไป ส่งผลกระทบถึงค่าใช้จ่ายที่บานปลาย ทั้งค่าอุปกรณ์ซ่อมบำรุง ค่าพนักงานดูแลเครื่องบิน ค่าอบรมนักบิน และพนักงานต้อนรับ เพื่อให้ทำงานบนเครื่องบินแต่ละแบบได้ ฯลฯ

ประกอบกับเกิดเหตุการณ์ที่สั่นสะเทือนความมั่นใจของผู้ใช้บริการสายการบิน เช่น การก่อการร้าย 9-11 สงครามอิรัก การระบาดของโรคทางเดินหายใจเฉียบพลันรุนแรง (Sars) ตลอดจนเศรษฐกิจที่ตกต่ำหลายครั้ง รวมถึงการเข้ามาแข่งขันของสายการบินต้นทุนต่ำที่ประสิทธิภาพสูงกว่ามาก ดึงดูดลูกค้าหลั่งไหลออกไป ยิ่งทำให้เครื่องบินจัมโบ้ลำใหญ่ที่กินน้ำมันอยู่แล้วเต็มไปด้วยที่นั่งว่าง

ยังไม่นับปัญหาสหภาพแรงงาน แรงกดดันทางการเมืองให้รักษาเส้นทางในภูมิภาคที่ไม่ทำกำไร

ทั้งหมดนี้ผู้บริหารแก้ปัญหาได้เชื่องช้าและไม่มีพลังที่จะพลิกชะตากรรมของสายการบินได้เลย

ในที่สุดผลประกอบการ JAL ก็พลิกติดลบเป็นตัวแดงตั้งแต่ปี 1992 แม้จะขอกู้เงินจากรัฐบาลหลายครั้ง แต่หนี้สินสะสมกลับเพิ่มสูงมากขึ้นเรื่อยๆ ถึง 2.32 ล้านล้านเยน หรือมากกว่า 100 เท่าของมูลค่าบริษัท จนต้องประกาศล้มละลายและขอเข้าสู่กระบวนฟื้นฟูกิจการ เมื่อปี 2010 กลายเป็นข่าวครึกโครมไปทั่วโลก

รัฐบาลญี่ปุ่นต้องยื่นมือเข้ามาแก้ไขสถานการณ์ โดยอัดฉีดเงินกว่า 3.5 แสนล้านเยน และเฟ้นหากัปตันที่จะนำพาพนักงานเกือบ 5 หมื่นคนฝ่าพายุเศรษฐกิจลูกนี้ไปให้ได้

“เราต้องการผู้นำที่แตกต่าง…คนที่สามารถปลูกฝังค่านิยมชุดใหม่ ใครบางคนที่มีพลังและจะสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานได้” เซโตะ ฮิเดโอะ ประธานคณะกรรมการสนับสนุนการฟื้นฟูองค์กรของ ETIC อธิบาย

เขาตัดสินใจเลือก อินาโมริ คาซุโอะ อดีตผู้บริหารของ เคียวเซร่า (Kyocera) บริษัทชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ขนาดใหญ่ และ KDDI บริษัทโทรคมนาคมอันดับต้นๆ ของญี่ปุ่น มาดูแลภารกิจนี้

ความจริงแล้ว อินาโมริ ไม่จำเป็นต้องรับงานนี้ก็ได้ เพราะด้วยอายุที่ล่วงเลยถึง 78 ปี ทั้งฐานะการเงินของเขาก็เพียงพอที่จะพักผ่อนอย่างสบายๆ ไปจนวันสุดท้ายของชีวิตแล้ว

ก่อนหน้าวิกฤตหนัก JAL ก็เคยชวนเขามานั่งบอร์ดบริหารหลายครั้ง แต่อินาโมริ ปฏิเสธมาโดยตลอด เพราะเห็นว่าตนไม่มีความรู้ในธุรกิจสายการบิน ครอบครัวและเพื่อนฝูงทุกคนก็ไม่สนับสนุน แต่ครั้งนี้เขาเห็นว่าถ้า JAL ต้องเลิกกิจการไปจะส่งผลเสียหายอย่างใหญ่หลวงกับประเทศ

อย่างแรก จะทำให้เศรษฐกิจญี่ปุ่นที่ตกต่ำอยู่แล้วยิ่งทรุดลงไปอีก พนักงานเกือบครึ่งแสนจะตกงาน ส่งผลไปถึงครอบครัวพวกเขาอีกจำนวนมาก อย่างที่สอง ถ้า JAL หายไปจะทำให้ ANA สายการบินใหญ่ที่เป็นคู่แข่งสำคัญมีโอกาสผูกขาด อาจส่งผลให้ค่าโดยสารแพงขึ้น คุณภาพการบริการต่ำลง ประชาชนเดือดร้อน

ด้วยเหตุนี้ อินาโมริ จึงตัดสินใจรับตำแหน่งผู้บริหารสายการบิน Japan Airlines

“แต่ผมจะไม่ขอรับค่าตอบแทนใดๆ ทั้งสิ้นๆ ผมจะบริหารโดยใช้ปรัชญาเดียวกับเคียวเซร่า คือ สร้างความสุขให้กับพนักงาน พนักงานจะได้รู้สึกรักและเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และจะมุ่งมั่นพยายามทำให้องค์กรฟื้นกลับขึ้นมาได้” เขาให้สัมภาษณ์

มันเป็นการเดิมพันที่ท้าทาย เพราะถ้าทำไม่สำเร็จ ย่อมหมายความว่าเขานำเกียรติยศที่เคยสร้างไว้มากมายมาทิ้งด้วย

การบริหารที่ใช้ ‘หัวใจ’

แม้จะไม่ได้มีชื่อเสียงระดับโลก แต่ในญี่ปุ่น อินาโมริคือหนึ่งในผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด เขาทำให้เคียวเซร่า เป็นบริษัทชั้นนำที่ทำกำไรปีละสองหลักอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่ 10 เปอร์เซ็นต์ ไปจนถึง 40 เปอร์เซ็นต์ ที่สำคัญเขาเคยมีประสบการณ์พาบริษัทฝ่าฟันวิกฤตมาแล้ว

แนวการบริหารที่สร้างชื่อของเขาเรียกว่า ‘Partnership Management’ ที่ให้คุณค่ากับพนักงาน ไม่ใช่สไตล์ที่ตอบสนองความต้องการของผู้ถือหุ้นที่หวังกำไรระยะสั้น แต่เป็นวิธีที่ยั่งยืนกว่า

อินาโมริ ตั้งเคียวเซร่าในปี 1959 ตอนนั้นเขาอายุ 27 ปี บริษัทมีพนักงาน 20 กว่าคน และมีทุน 3 ล้านเยน ชายหนุ่มไม่มีประสบการณ์เป็นผู้บริหารมาก่อนเพราะเคยเป็นแต่วิศวกร แต่ก็พยายามเค้นสมองคิดวิธีบริหารที่เหมาะสม ความรับผิดชอบที่หนักหน่วง ทำให้เครียดจนบางคืนสะดุ้งตื่นขึ้นมากลางดึก

ในช่วง 2-3 ปีแรก อินาโมริรับพนักงานที่จบใหม่จากมหาวิทยาลัยประมาณ 10 คน หลังทำงานได้ประมาณปีเศษ แต่ละคนล้วนเรียกร้องให้เขาเซ็นสัญญาการันตีว่าจะมีรายได้และโบนัสเพิ่มขึ้นทุกๆ ปี ไม่อย่างนั้นจะลาออก แต่อินาโมริบอกว่าเขาทำอย่างนั้นไม่ได้ เพราะบริษัทเพิ่งตั้งไม่นาน ไม่มีใครรู้อนาคตว่าจะดีขึ้นได้จริงหรือเปล่า เขาไม่อยากรับปากในสิ่งที่ไม่อาจเป็นจริง

การพูดคุยยืดเยื้อวันแล้ววันเล่าก็ยังไม่ยุติ จนวันหนึ่งเขากล่าวกับบรรดาลูกน้องไฟแรงเหล่านั้นว่า ถึงจะการันตีอนาคตบริษัทไม่ได้ แต่ตัวเขาเองในฐานะผู้บริหารจะทำให้ดีที่สุดเพื่อให้เคียวเซราเป็นบริษัทที่ดี ทุกคนมีความสุขที่ได้ทำงาน ถ้าเกิดเห็นว่าเขาเอาเปรียบ โกงพนักงาน หรือทำเพื่อประโยชน์ของตัวเอง ให้มาฆ่าได้เลย

เมื่อพูดออกไปอย่างนั้น พนักงานซึ่งเห็นว่าที่ผ่านมาเขาทำตามที่กล่าวจริงๆ จึงตัดสินยกเลิกคำขอ ไม่ลาออกและกลับตั้งใจทำงานกันหนักมากขึ้น ในที่สุดผลงานของบริษัทก็ดีขึ้นเรื่อยๆ ทำให้เขาเริ่มเห็นว่าความเชื่อมั่นของคนมีผลมากเพียงใด

หลังจากนั้นเขาจึงเน้นบริหารโดยเน้นไปที่จิตใจของพนักงานเป็นหลัก ยิ่งเวลาผ่านก็ยิ่งพิสูจน์ว่ามองไม่ผิด เพราะเมื่อพนักงานเชื่อมั่นในบริษัทก็จะทุ่มเทความสามารถอย่างเต็มที่

“จิตใจมนุษย์นั้นไม่แน่นอนและไม่มั่นคง แต่เมื่อมนุษย์เชื่อมั่นในอะไรสักอย่าง มันก็จะไม่มีอะไรที่แข็งแกร่ง และแน่นอนเท่ากับจิตใจของพวกเขาอีกแล้ว”

ความที่อินาโมริเป็นลูกชายคนรอง ต้องรับหน้าที่ดูแลพ่อแม่และน้องๆ ด้วย เมื่อมาคิดดูเขาก็ตระหนักได้ว่า พนักงานทุกคนล้วนมีครอบครัวที่ต้องดูแลเช่นกัน ดังนั้นการบริหารงานไม่ใช่แค่เติมเต็มความฝันส่วนตัวอย่างเดียว แต่ต้องทำให้คนทำงานและครอบครัวของพวกเขามีคุณภาพชีวิตที่ดีด้วย อินาโมริจึงกำหนดเป็นปรัชญาของเคียวเซราว่า จะเป็นบริษัทที่สร้างสรรค์สิ่งที่มีประโยชน์แก่มนุษยชาติ ขณะเดียวกันพนักงานก็ต้องเจริญก้าวหน้าไปด้วย

“เราตั้งเป้าสูง และผมก็เข้าไปทำงานร่วมกับพนักงาน ทำให้เขาเห็นว่าผมก็ทุ่มเทเพื่อบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น”

อีกสิ่งหนึ่งที่โดดเด่นของเคียวเซร่า คือวิธีการบริหารที่เรียกว่า ‘อะมีบา’ (Ameba Management) นำชื่อมาจากสิ่งมีชีวิตขนาดจิ๋วที่แบ่งตัวได้เร็ว

อินาโมริ เห็นว่าบริษัทใหญ่มักจะตัดสินใจล่าช้า เพราะมีลำดับขั้นของหัวหน้าเยอะเกินไป เขาชอบการบริหารจัดการของธุรกิจ SMEs ที่มีลำดับขั้นน้อยหรือไม่มี ผู้บริหารจะได้ใช้ศักยภาพของตัวเองเต็มที่และดูแลได้ใกล้ชิด จึงนำแนวคิดนี้มาแบ่งการบริหารเป็นกลุ่มย่อยไปตามไลน์การผลิต

เขาวัดผลโดยใช้ ‘ประสิทธิภาพการทำงานต่อชั่วโมง’ โดยนำตัวเลขของอะมีบาแต่ละหน่วยมาเทียบกันในแต่ละเดือน ไม่ใช่เพื่อเพิ่มเงินเดือนหรือโบนัส แต่เพื่อให้เห็นภาพรวมการทำงานทั้งบริษัท และจะได้ดูว่าควรปรับปรุงที่จุดไหน

“เงินมีอิทธิพลกับจิตใจคนก็จริง แต่เป็นระยะสั้น ในการบริหารงานแบบอะมีบา รางวัลที่สูงที่สุด และยืนยาวกว่าคือการได้รับการยอมรับนับถือและชื่นชมจากเพื่อนร่วมงาน” เขาอธิบายวิธีการที่สอดคล้องกับปรัชญาองค์กรคือ ความสุขของพนักงาน

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่าเส้นทาง 50 กว่าปีของบริษัทจะราบรื่นโดยตลอด เพราะมีช่วงเวลาที่เคียวเซราต้องฝ่าฟันอุปสรรคเพื่อเอาตัวรอด

ราวปี 1974 เกิดวิกฤตน้ำมันโลกครั้งแรก ยอดสั่งซื้อของบริษัทหายไปเกือบ 90 เปอร์เซ็นต์เมื่อเทียบกับ 6 เดือนก่อน อินาโมริตอนนั้นที่อายุ 40 ปี ตัดสินใจลดกำลังการผลิตให้เหลือ 10 เปอร์เซ็นต์ เพื่อทำงานตามออร์เดอร์ พนักงานที่เหลือเขาให้ทำความสะอาดโรงงาน ทำสวน จัดฝึกงาน อบรมความรู้เพิ่มเติม เรียกได้ว่าใช้ช่วงเวลานี้ให้มีประโยชน์มากที่สุด

ขณะที่ตัวเขาเองยอมลดเงินเดือนลง 30 เปอร์เซ็นต์ ผู้บริหารคนอื่นๆ ลดเงินเดือนอย่างน้อย 7 เปอร์เซ็นต์ แต่เมื่อสถานการณ์ไม่ดีขึ้นเขาก็ตัดสินใจประกาศว่าจะไม่ขึ้นค่าจ้าง ด้วยสายสัมพันธ์อันดีกับพนักงานที่เคยวางไว้ ทำให้สหภาพแรงงานของบริษัทยอมรับได้โดยไม่ออกมาประท้วง เมื่อผ่านพ้นวิกฤตไปได้ในปี 1976 เขาก็ไม่ลืมที่จะตอบแทนทุกคน ด้วยการประกาศขึ้นเงินเดือนให้ 22 เปอร์เซ็นต์

มองอีกด้านหนึ่ง วิกฤตหรือช่วงเศรษฐกิจถดถอย จึงเป็นโอกาสในการสร้างความสัมพันธ์กับพนักงานให้ดียิ่งขึ้น

ประสบการณ์เหล่านี้เอง ที่เขานำมาใช้กับภารกิจสุดท้าทายที่ JAL

ฝ่าพายุกระหน่ำ

สิ่งแรกๆ ที่อินาโมริทำคือเรียกขวัญและกำลังใจของพนักงานกลับคืนมา เพราะเวลานั้นทุกคนกำลังเศร้าโศกเสียใจกับการล้มละลาย

เขาบอกพนักงานว่าการฟื้นฟู JAL ต้องใช้ ‘ความปรารถนาอันแรงกล้า’ เท่านั้น ต่อให้เผชิญกับความยากลำบากแค่ไหนก็ต้องสู้ ถอยคือตาย แต่ถ้าทุกคนรวมพลังกันบริษัทจะดีขึ้นได้แน่นอน

“ปรัชญาง่ายๆ ในการบริหารธุรกิจของผมก็คือ ทำให้ทุกคนมีความสุข – นี่เป็นบริษัทของพวกคุณเราต้องสู้ด้วยกันเพื่อทำให้ทุกคนมีความสุข ผมอยากให้ทุกคนยึดในปรัชญาร่วมกันตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงพนักงานระดับล่าง”

ในช่วงเดือนแรก เขาเชิญผู้บริหารระดับสูง 50 คนมาพบตอนเย็นหลังเลิกงาน สัปดาห์ละ 4 ครั้ง เพื่อพูดคุยในเรื่องที่ไม่เกี่ยวกับธุรกิจ แต่เน้นไปที่ทัศนคติในชีวิต เช่น การเป็นมนุษย์ที่ดีควรเป็นอย่างไร ผู้นำที่ลูกน้องรักควรเป็นแบบไหน วิธีการนี้ค่อยๆ ทำให้ผู้บริหารซึมซับปรัชญาสไตล์ของเขา นั่นคือทำเพื่อพนักงานแล้วพนักงานจะทำเพื่อบริษัท สุดท้ายแล้วทุกคนต้องรวมใจฝ่าฟันไปด้วยกัน

จากผู้บริหาร 50 คน ก็ถ่ายทอดให้กับระดับรองลงไปอีกกว่า 200 คน ตัวเขาเองก็ลงพื้นที่พูดคุยกับพนักงานโดยตรง โดยเฉพาะคนที่ทำงานในส่วนหน้าที่ต้องทำงานใกล้ชิดกับลูกค้า เช่น พนักงานประชาสัมพันธ์ที่เคาน์เตอร์สนามบิน พนักงานต้อนรับบนเครื่อง กัปตันและผู้ช่วยนักบินไปจนถึงพนักงานภาคพื้นดินที่จัดการเรื่องสัมภาระต่างๆ เพื่อสะท้อนความเปลี่ยนแปลงออกไปสู่ภายนอกด้วย

ระหว่างนี้ การบริหารแบบอะมีบาก็ถูกนำมาใช้ปรับโครงสร้างองค์กร เขาแบ่งการทำงานใน JAL ออกเป็นหน่วยย่อยถึง 600-700 ทีม แต่ละทีมต้องวางแนวทางการบริหาร จัดทำรายรับรายจ่ายภายใน มุ่งมั่นให้ทำกำไรเลี้ยงทีมตัวเองได้

ทุกเดือนหัวหน้าฝ่ายต้องมาประชุมรายงานผลประกอบการต่อหน้าหัวหน้าฝ่ายคนอื่นๆ อินาโมริจะฟังอย่างละเอียด ถ้าพบตัวเลขที่ผิดปกติก็จะถามเพื่อให้ผู้บริหารชี้แจงให้กระจ่าง และเสนอแนวทางปรับปรุง ถ้าใครแก้ตัวเขาจะตำหนิทันที หรือถ้าไม่มีการปรับปรุงจะก็ถูกซักถามว่าเป็นเพราะเหตุใด ที่ต้องทำเช่นนี้เนื่องจากเป็นช่วงชี้เป็นชี้ตายอนาคต ย่อหย่อนไม่ได้

ขณะเดียวกันก็ต้องกลับมาเน้นการบริหารที่มีประสิทธิภาพสูงสุด โดยตัดส่วนที่ไม่จำเป็นออก เขาบอกให้ทุกแผนกเริ่มคิดหาวิธีในการลดต้นทุน มีการติดป้ายราคาที่ลิ้นชักเก็บอุปกรณ์ชิ้นส่วนเพื่อให้ทุกคนตระหนักถึงค่าใช้จ่าย ไม่ว่าของนั้นจะมีค่าเล็กน้อยเพียงใด เช่น กระดาษแต่ละแผ่นหรือกระดาษชำระหนึ่งม้วนมีต้นทุนแค่ไหน หรือให้พนักงานนำเสื้อผ้าเก่ามาทำเป็นผ้าเช็ดคราบน้ำมัน แทนที่จะสั่งซื้อผ้าผืนใหม่ เมื่อทุกคนเห็นตัวเลขที่ดีขึ้นในแต่ละเดือนก็เริ่มมีกำลังใจ สนุกและมีความสุขมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม การลดต้นทุนย่อมหมายถึงการลดพนักงาน และฝูงบินที่เกินความจำเป็นด้วย

บริษัทลดพนักงานถึง 30 เปอร์เซ็นต์ เหลือเพียงราว 35,000 คน ทำให้ประหยัดค่าจ้างได้ถึง แสนล้านเยน แม้ฟังดูเจ็บปวดแต่ก็หลีกเลี่ยงไม่ได้

ผู้บริหารระดับสูงยอมตัดสวัสดิการและลดเงินเดือน พนักงานยอมรับค่าจ้างในอัตราต่ำกว่าบริษัทคู่แข่ง 20 เปอร์เซ็นต์ ยกเลิกรถรับส่งนักบิน และจ่ายค่าจ้างเฉพาะเมื่อทำการบินเท่านั้น รวมถึงขอลดเงินบำนาญลง แม้พนักงานจะรู้สึกไม่สบายใจ แต่ก็เสียสละเพื่อพลิกฟื้นสถานะบริษัทกลับมาให้ได้ แม้แต่ตัวอิโมริเอง ก็ต้องนั่งโดยสารชั้นประหยัด เพื่อเป็นแบบอย่างการรัดเข็มขัดองค์กร

JAL ขายเครื่องบินรุ่นเก่าทิ้งกว่า 60 ลำแล้วซื้อเครื่องบินใหม่ที่ประหยัดน้ำมันมากขึ้น ยกเลิกเที่ยวบินที่ขนสินค้าอย่างเดียว แล้วเปลี่ยนมาใช้วิธีบรรทุกสินค้าในชั้นล่างเครื่องบินโดยสารแทน

ตัดเส้นทางบินที่ไม่ทำกำไรออกไปกว่า 40 เส้นทาง และเพิ่มเส้นทางบินให้ที่ลูกค้าต้องการ เช่น เส้นทางอเมริกาเหนือ ตะวันออกกลาง แอฟริกา และเอเชียกลาง ไปจนถึงพัฒนาการบริการบนเครื่องให้ดีขึ้น

นอกจากนี้ยังย้อนกลับไปใช้โลโก้รูปนกกระเรียนแดงกางปีก และเครื่องแบบพนักงานแบบดั้งเดิม เพื่อสื่อว่าสายการบินจะกลับไปรุ่นเรืองเหมือนในอดีตอีกครั้ง

เงินมีอิทธิพลกับจิตใจคนก็จริง แต่เป็นระยะสั้น ในการบริหารงานแบบอะมีบา รางวัลที่สูงที่สุด และยืนยาวกว่าคือการได้รับการยอมรับนับถือและชื่นชมจากเพื่อนร่วมงาน

Inamori Kazuo : ผู้พลิกฟื้นสายการบิน Japan Airlines จากล้มละลายให้มีกำไร

กลับมาอย่างสง่างาม

ผลจากการร่วมแรงร่วมใจของทุกฝ่าย สายการบินที่ล้มละลายก็พลิกฟื้นกลับมามีกำไรภายใน 3 ปี

ในปี 2014-2018 เจแปน แอร์ไลน์ มีรายได้ 1.23-1.38 ล้านล้านเยนต่อปี มีกำไรจากการดำเนินงานในอัตรา12.7-15.8 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งถือว่าสูงมากสำหรับอุตสาหกรรมการบินทั่วโลก และมีกำไรสุทธิประมาณ 135,000-174,000 ล้านเยนต่อปี สามารถกลับไปซื้อขายในตลาดหุ้นได้อีกครั้ง เรียกได้ว่า JAL ฝ่าพายุกลับมาบินบนท้องฟ้าได้สง่างาม อย่างมหัศจรรย์

ความสำเร็จในการบริหาร ส่งผลให้อินาโมริได้รับรางวัลทั้งในระดับชาติและระดับนานาชาติมากมาย มีผู้คนจำนวนมากนำวิธีการบริหารของเขาไปถอดบทเรียน ทั้งการสร้างความเชื่อใจให้พนักงาน การลดต้นทุนเพื่ออยู่รอด และการบริหารหน่วยย่อยแบบอะมีบา

สิ่งสำคัญที่เขาย้ำก่อนลงจากตำแหน่งคือ อย่ากลับไปผิดพลาดแบบเดิมอีก ไม่อย่างนั้นความพยายามทั้งหมดก็สูญเปล่า

และนี่คือเรื่องราวของสุดยอดผู้นำ ที่แสดงให้เห็นว่าด้วยการบริหารจัดการที่ดี และจิตใจที่เข็มแข็งของพนักงานทุกคน จะช่วยให้รอดพ้นจากวิกฤตได้